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Sans états d'âme......
26/07/2010 05:46
Dimanche 25 juillet 2010 7 25 /07 /2010
Carrefour: L'Hyperchantier Refonte des magasins, des prix, des marques, des équipes...
Depuis seize mois, le Suédois Lars Olofsson, l'homme fort du géant de la distribution, s'est attelé sans états d'âme au redressement du groupe. Un électrochoc salutaire.
Il était temps : le groupe fondé par les familles Defforey et Fournier - qui ont ouvert, en 1963, le premier hypermarché en France, à Sainte-Geneviève-des-Bois (Essonne) - n'en finissait pas de perdre son image, ses clients et ses parts de marché. Rien que pour l'année 2009, le résultat net du distributeur, qui tenait son assemblée générale d'actionnaires le 4 mai, a chuté de 70 % ! Dans un environnement concurrentiel de plus en plus agressif, Carrefour, fier de ses 15 500 magasins dans 32 pays, fort de ses 495 000 salariés, a trop longtemps fait du surplace, laissant ses hypers vieillir, et ses prix augmenter.
Cet électrochoc ("rupture", dixit Lars Olofsson) Carrefour en avait grandement besoin. Après une décennie d'atermoiements et de compromis, ponctuée par plusieurs changements d'actionnaires et de patrons (trois en dix ans), "le plus arrogant des distributeurs", selon le mot d'un ex-salarié, s'est réveillé à bout de souffle, souffrant d'une réputation qui lui colle encore à la peau : celle d'un commerçant distant qui pratique des prix élevés.
La cause principale de ces déboires ? La fusion mal digérée avec Promodès, en 1999. La lente descente aux enfers a commencé cette année-là. "Le groupe est alors devenu un monstre de complexité, jonglant avec les différents formats de magasins et deux équipes en concurrence féroce", raconte un expert.
"En refusant de rebattre les cartes après l'absorption de Promodès, Carrefour n'a pas su profiter d'une situation censée augmenter sa rentabilité", explique Jacques Beauchet, ex-DRH et auteur du livre Carrefour des illusions(éd. Bertrand Gobin). D'où la difficulté croissante à gérer un bateau devenu ivre.
"Daniel Bernard [ex-PDG] a multiplié les erreurs, baissant un jour les prix afin d'améliorer la compétitivité, les relevant le lendemain pour restaurer les marges", confie un consultant. Une politique en yo-yo suicidaire. Même stratégie floue à l'international, où le groupe n'a pas voulu trancher dans le vif. Prenez Carrefour Belgique : "Personne n'a osé toucher cette société, alors qu'elle perdait de l'argent depuis cinq ou six ans", analyse un professionnel. Pourquoi une telle passivité ? "Daniel Bernard ne pouvait se résoudre à revenir sur ce qu'il avait créé", interprète Jacques Beauchet.
Des inerties du passé qui ont lourdement pesé sur l'entreprise. Jusqu'à présent. On efface tout, on recommence. Depuis sa nomination par Bernard Arnault (groupe Arnault) et Sébastien Bazin (Colony) - les actionnaires de référence logés dans la holding Blue Capital - l
e Suédois Lars Olofsson n'y est pas allé de main morte, identifiant jusqu'à sept chantiers à mettre en route le plus rapidement possible, de la politique des prix à la gouvernance de l'entreprise. Avec une priorité absolue : "La France, la France et la France." Si certains changements ont été entamés par son prédécesseur, José Luis Duran, débarqué à la fin de 2008, le nouveau patron à poigne a, lui, accéléré la cadence. Sans états d'âme, observe un ancien cadre : "Venant de l'extérieur, il n'a eu aucun scrupule à secouer le cocotier pour conduire un lourd travail de reconstruction", souligne Jean-Daniel Pick, associé de la société de consultants OC ' C. Le plus urgent était de changer l'"image prix". Jusqu'ici, les magasins du groupe compensaient la hausse des étiquettes par des promotions. Mais les consommateurs ne se sont pas laissé prendre. "Carrefour a perdu de cinq à dix ans.
Il est donc raisonnable de compter trois ans pour regagner la confiance des clients", plaide Olofsson. "Le plus important c'est de bouger et de le faire savoir".
Parmi les mesures lancées, la création de Carrefour discount, 400 références premiers prix, sur le modèle des produits libres (le paquet de pâtes vaut 35 centimes d'euros !) s'inscrit dans cette reconquête.
Autre levier pour attirer le chaland : les promos libres, qui permettent aux clients de choisir leurs réductions. "Le plus important, soutient Olofsson, c'est de bouger et de le faire savoir." En réalité, les prix chez Carrefour ne sont supérieurs que de 3 % à ceux de la concurrence, mais nombre de clients sont persuadés du contraire. Les efforts entrepris ont commencé à porter leurs fruits.
En 2009, l'enseigne aurait comblé 20 % de son déficit d'image par rapport à Leclerc, selon une étude OC ' C. Pour autant, les hypers continuent de souffrir, même si le premier trimestre 2010 enregistre un léger mieux. Autrefois force de l'enseigne, ils sont devenus son talon d'Achille. "C'est le problème des grandes surfaces dans les pays matures. Elles vieillissent et subissent, dans le non-alimentaire, la concurrence agressive des enseignes spécialisées, comme H ' M, Décathlon ou Ikea", analyse un consultant.
Mais les hypers représentant en France 25 % du chiffre d'affaires et 40 % du résultat, Lars Olofsson a dû se résoudre à "réinventer" le modèle. Un vrai challenge.
En attendant sa présentation en septembre, le groupe réorganise ses structures tout comme la gestion de ses flux et de ses achats. Aéré, lumineux, doté d'une signalétique lisible et de caisses automatiques, le géant de Chambourcy préfigure ce nouveau modèle. "On veut supprimer tous les freins décourageant les courses en hyper", affirme Guillaume Vicaire, responsable des hypermarchés de France.
Autre bouleversement : la déclinaison de la marque Carrefour sur l'ensemble des formats du groupe. Une réussite.
Les ex-Champion, rebaptisés Carrefour Market, ont vu ainsi leurs ventes grimper de 7 à 8 %.
Quant aux ex-8 à Huit, devenus Carrefour City, ils ont enregistré une progression de leur chiffre d'affaires allant jusqu'à 50 % !
Pour mener à bien cette révolution, le nouveau directeur général vient de changer son état-major. Il a fait appel à quelques "pointures" venues de Tesco et de Wal-Mart. De quoi redonner à Carrefour la culture de la performance.
Ce renouvellement a une autre vertu : en finir avec la fusion. A l'exception d'un cadre dirigeant, aucun ancien de Promodès ou de Carrefour ne fait partie du "top management" ! La nouvelle équipe a du pain sur la planche, en France comme à l'étranger. Car à la Belgique défaillante se sont ajoutés l'Italie, le Portugal, la Pologne ou la Thaïlande : dans ce pays, le groupe est passé de la première à la cinquième place. Or le meilleur gage de rentabilité dans la distribution est d'être leader de son marché. Ces mesures énergiques suffiront-elles à redresser l'entreprise ?
Si les résultats du premier trimestre confortent la stratégie mise en place, le pari est encore loin d'être gagné.
Notamment parce que les actionnaires entretiennent un certain mystère sur leurs intentions. Arrivés en 2007 pour réaliser la vente du patrimoine immobilier du géant mondial, ils ont vite déchanté lorsque le distributeur a creusé ses pertes. Après l'éviction de José Luis Duran, Bernard Arnault et Sébastien Bazin ont listé, en étroite collaboration avec la direction, les foyers de pertes et les pépites du groupe. Ce qui a alimenté des rumeurs, comme la cession des filiales en Chine et au Brésil. Il n'en a jamais été question, rétorquent-ils, même si Wal-Mart leur a fait une offre - ridiculement basse. Des résultats positifs à court terme ?
Quoi qu'il en soit, leurs attentes pressantes ne vont pas dans le bon sens. L'entreprise a en effet besoin de temps pour que le plan opère. Une telle métamorphose implique une baisse des marges que "les actionnaires auront toujours du mal à admettre", explique un expert. "Tout est dans le compromis entre la croissance et la rentabilité", souligne Christian Guyot, analyste chez Tradition Securities.
Certes, les actionnaires assurent qu'ils ont fait un investissement à un horizon de cinq à sept ans. Mais que se passerait-il si les résultats ne s'amélioraient pas rapidement ? Déjà, les effets de la réforme des hypers semblent incertains. "Au mieux, Carrefour peut enrayer leur déclin", estime Christian Guyot. La croissance à l'international risque, elle aussi, de se tasser : le Brésil aura du mal à faire mieux qu'aujourd'hui (+ 16 %) et, en Chine, la concurrence est devenue redoutable.
Enfin, les économies de coûts (500 millions d'euros en 2010) ne seront pas récurrentes. "On a déjà réduit les effectifs. On ne peut pas aller plus loin", affirme Michel Enguelz, secrétaire général de FO Carrefour. C'est dire si le chemin est escarpé. Même si, demain, de nouveaux eldorados, comme l'Indonésie, peuvent apparaître pour tirer la croissance et le développement du groupe. Lars Olofsson se veut optimiste. Il est convaincu de pouvoir conjuguer la mue du groupe et son retour à la rentabilité. Ne prévoit-il pas, d'ici à l'échéance de son plan, une croissance de 10 à 15 % en France pour le distributeur ? Lequel aura toujours le temps, ensuite, de retrouver ses racines et son esprit de conquête.
source:lexpress.fr
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